績效管理是現(xiàn)在越來越多企業(yè)都重視起的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾碇饕侵塾趩T工的績效改善，從而為企業(yè)賦能。不過在實際中，有很多企業(yè)在對績效管理實施過程中，難以實現(xiàn)落地的情況不少。如果想組織績效管理更好的話，那么首先你得知道難點有哪些。

難點一：不會制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

問及公司戰(zhàn)略，大中型企業(yè)老板大多侃侃而談，浩浩蕩蕩地列出十幾條。但很多想法可能基于老板的一時興起，經(jīng)不起推敲；或者目標(biāo)的發(fā)起，并沒有通過公司核心管理層的討論，而是從上至下的強行灌輸，導(dǎo)致推進困難。

對于很多小企業(yè)及3-5人的初創(chuàng)公司，老板會說我的公司沒有戰(zhàn)略。每家公司都有戰(zhàn)略：如何活，并且活得更好，只是小公司缺乏對戰(zhàn)略目標(biāo)的提煉和總結(jié)。

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是整個管理部分的“廟堂之謀、引領(lǐng)之術(shù)”，是經(jīng)過集體“兩上兩下”的反復(fù)思量后，可以層層推進分解的實施計劃，與公司頂層績效計劃相掛鉤。如何制定KPI的核心就是，找到匹配戰(zhàn)略落地的評價指標(biāo)和目標(biāo)值，并用于衡量員工日常行為。

難點二：戰(zhàn)略懸在空中，沒有轉(zhuǎn)化為員工行為

如果關(guān)乎企業(yè)命運和今后可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有轉(zhuǎn)化為員工行為，一切都是空談。

員工不能忠于目標(biāo)，源于他們對目標(biāo)的認(rèn)同不清晰。一則因為企業(yè)在制定目標(biāo)時不考慮中層、基層，完全領(lǐng)導(dǎo)說了算，這叫“自上而下壓任務(wù)”；

二則戰(zhàn)略目標(biāo)出來后，企業(yè)是否進行了必要的過程管理，包括目標(biāo)宣導(dǎo)、培訓(xùn)、指引。沒有這個過程，各部門在面對新的挑戰(zhàn)時會無所適從或者忽略企業(yè)的整體利益，這叫“自下而上做任務(wù)”。

難點三：沒有績效體制，績效考核就毫無作用

這是跨境電商企業(yè)問得最多的一個問題。

舉個例子，公司一直做亞馬遜平臺，現(xiàn)在公司讓員工A去探索獨立站，但由于是創(chuàng)新項目，A只完成了60%的KPI。員工B還是堅守在亞馬遜平臺，最后也完成了60%的KPI。員工A和員工B的績效考核是否一樣呢？

很多企業(yè)在衡定KPI考核時，眼里只有“結(jié)果”、“業(yè)績”，其他完全看不見。完整的績效體制，應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向，也不忘過程管理；有一套合理的獎金評估和發(fā)放體系，更注重員工培養(yǎng)與晉升引導(dǎo)。如果沒有績效體制，績效考核不如不做。

難點四：缺乏合適的績效管理工具

想做績效管理卻做不好，還有一個原因在于缺乏合適的績效管理工具和系統(tǒng)。

但不少公司喜歡跟風(fēng)同行，別的公司上KPI，自己公司也上；別的公司用OKR，自己公司也用。什么是MBO、BSC平衡計分卡、KPI、OKR、PBC、合弄制等目標(biāo)與績效管理工具，卻一竅不通。缺乏對工具的理解和消化，用起來只會適得其反。

所以，你要想做好績效管理，首先就要從改善上面這四點開始，之后再慢慢去拆分，根據(jù)不同的角色去制定，才會有好的效果的。