供應(yīng)鏈協(xié)同在跨境電商供應(yīng)鏈管理中是非常重要的，但目前大多數(shù)跨境電商企業(yè)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和考核機制都是四下分散的，協(xié)同度極低。例如，有些企業(yè)組織架構(gòu)不清晰，考核權(quán)重不合理，導(dǎo)致供應(yīng)鏈在實施的過程中有所偏頗；還有企業(yè)在組織架構(gòu)和績效考核的設(shè)計上，或?qū)⒂媱澟c運營完全割裂，或混為一談，僅由計劃或運營單向做需求預(yù)測，導(dǎo)致備貨與實際需求大相徑庭。

為此，跨境眼觀察調(diào)研走訪賣家企業(yè)后，列舉了幾種供應(yīng)鏈組織架構(gòu)，優(yōu)劣勢也較為明顯：

這類企業(yè)規(guī)模較小，一般沒有設(shè)置專門的供應(yīng)鏈部門。產(chǎn)品開發(fā)選品之后，運營/銷售根據(jù)以往經(jīng)驗判斷備貨。這個階段的企業(yè)，老板綜合統(tǒng)籌運營、產(chǎn)品開發(fā)、采購等團隊，是選品、備貨等計劃的核心決策人。

架構(gòu)二是阿米巴模式，整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。例如，對A類產(chǎn)品建立一個小組，成員主要有產(chǎn)品開發(fā)、運營、采購，物流、倉儲人員負(fù)責(zé)配合。

這類架構(gòu)中，負(fù)責(zé)人大多由運營負(fù)責(zé)人擔(dān)任，運營 人 員 統(tǒng) 籌 計 劃 端、銷 售 端 和 物 流 端，根 據(jù) 歷 史 銷量、未來的活動計劃、廣告計劃、庫存、物流時效等進行一系列數(shù)據(jù)推演做備貨計劃。這樣能夠拉通計劃和銷售端，減少決策失誤。但問題在于，運營人員對于數(shù)據(jù)分析是否專業(yè)，能否依據(jù)數(shù)據(jù) + 判斷做出決策，如果單純依靠經(jīng)驗判斷備貨，依然會出現(xiàn)庫存難題。大多企業(yè)反饋，當(dāng)運營統(tǒng)籌供應(yīng)鏈端，容易對新品是否開發(fā)上架、備多少貨等一言堂，導(dǎo)致新品開發(fā)太少，或者是備貨出現(xiàn)問題。這是需要企業(yè)去解決的問題。

架構(gòu)三階段，設(shè)置該類型架構(gòu)的企業(yè)已經(jīng)頗具規(guī)模，供應(yīng)鏈進入成熟期。部分企業(yè)設(shè)置了計劃、采購、物流、倉儲、品質(zhì)和成本分析崗，當(dāng)然，采購、物流、倉儲更為常見，而設(shè)置計劃、品質(zhì)、成本分析崗位的企業(yè)相對較少。

究其原因，這與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式有很大關(guān)系，有些企業(yè)合作供應(yīng)商的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)很高，就不必設(shè)置SQE品質(zhì)部門；有些企業(yè)是垂直精品模式，產(chǎn)品構(gòu)成非常簡單，也不必設(shè)置成本分析。

這一階段無論是供應(yīng)鏈部門還是運營部門，架構(gòu)已經(jīng)較為完善，職責(zé)相對清晰。企業(yè)對于IT系統(tǒng)的建設(shè)也相對成熟，對供應(yīng)鏈、運營和財務(wù)部門的數(shù)據(jù)進行了拉通，三者互相配合。

供應(yīng)鏈計劃對歷史數(shù)據(jù)進行清洗分析后做需求預(yù)測，再由運營人員輔以優(yōu)化，作出最終的備貨計劃。財務(wù)進行預(yù)算及核價，對采購架構(gòu)跟蹤監(jiān)督，全程管控外購料件價格的合理性等財務(wù)因素。

以上其中幾個出自《進擊的跨境人》期刊第一期“活著”的跨境電商供應(yīng)鏈架構(gòu)，當(dāng)然企業(yè)也要做好供應(yīng)鏈部門績效考核機制，引導(dǎo)員工行為改變。

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