分享丨陳賢亭

編輯丨謝婷亭

陳賢亭老師基于跨境眼海豚商學院推出的《跨境電商管理地圖》，結(jié)合本人的實戰(zhàn)管理經(jīng)驗，為我們帶來跨境電商管理的十大思維模型和五大實戰(zhàn)工具的分享。

管理的十大思維模型

1、戰(zhàn)略落地與陷阱

首先我們要思考戰(zhàn)略的目的究竟是什么？其實戰(zhàn)略是為了獲取未來的紅利。

在座的各位企業(yè)家至少抓住了一次紅利期，那如何抓住跨境電商的未來紅利期，又怎么去做戰(zhàn)略分析？

大家都知道，亞馬遜有一個飛輪模型：就是給消費者更好的產(chǎn)品更好的體驗吸引更多的消費者和商家。其實企業(yè)里面也有飛輪模型，起點是更好的人才，我們提供更好的產(chǎn)品，賺取更好的利潤，打造更好的企業(yè)文化，留住更好的人才，再次提供更好的產(chǎn)品，不斷迭代。

做戰(zhàn)略分析難免會遇到一些陷阱：

一是數(shù)量陷阱，比如我們關(guān)注到明年做三個億，可能需要300人、500人，但是我們沒有思考人才質(zhì)量。一個公司的人才質(zhì)量是怎么組成？我認為是四個方面，第一個是老板的認知質(zhì)量，第二個是高管的思考能力，第三個是中層的管理能力，第四個是一線員工的戰(zhàn)斗能力。 

二是成本陷阱，就是庫存?zhèn)鋲蛄?，業(yè)績沒有起來了，培訓(xùn)成本上來了，但是效果沒有出來。

三是人效陷阱，為什么是出現(xiàn)人效陷阱？有三個原因，首先是這個賽道的紅利是不是足夠。然后是我們的管理能力，最后是公司培養(yǎng)人的能力。其中管理的能力尤為關(guān)鍵。因為每一個人都有管理半徑，在這個半徑里我們可以加人、加業(yè)績，超過了這個半徑其實就是無效的。

四是投機陷阱，在這個行業(yè)這么多年，看到所有談黑科技的人都沒有做大，靠攻擊同行的人也都做不成規(guī)模，最后都反受其害。

在不同發(fā)展階段的企業(yè)戰(zhàn)略，從活下去到發(fā)展到上市，其實每一次的躍遷都是一次天花板，但是這個天花板怎么躍遷？其實，每一個階段都在為前一個階段打下基礎(chǔ)，這個躍遷不是一蹴而就的，而是基于前一個階段生長出來的。

最后，戰(zhàn)略的核心落腳點不是戰(zhàn)略本身，而是人才和文化。

2、第二曲線

為什么會需要第二曲線？企業(yè)的每一塊業(yè)務(wù)都有生命周期，生命周期內(nèi)都有頂點和下坡路，所謂的百年企業(yè)就是一次一次走向頂點的過程中準備下一個走向上升的業(yè)務(wù)。其實關(guān)鍵就在于用新業(yè)務(wù)的成長替換我們老業(yè)務(wù)的下降。

那么第二曲線怎么去做好？關(guān)鍵點在于我們選擇從哪里切入，比如你現(xiàn)有的資源和團隊的人才。每次做新業(yè)務(wù)最重要的就是新業(yè)務(wù)的帶頭人，自古以來改變戰(zhàn)略和大格局的都是將軍，這個優(yōu)勢人才對破局非常關(guān)鍵。

另外我們組建新業(yè)務(wù)的團隊，怎么讓它更可能成功？經(jīng)過我自己的經(jīng)驗和分析，總結(jié)出“1+2”的模式。1是我們成熟的業(yè)務(wù)里面可以打勝仗的人，認同公司價值觀并且值得信任的人。2就是2支團隊，開啟新業(yè)務(wù)有兩個賽馬團隊，讓他們不同的方向摸索和PK。

第二曲線成功的意義在于，我們每一次開啟新業(yè)務(wù)都培養(yǎng)一批人，并且每一次新業(yè)務(wù)都要求公司從外部招優(yōu)秀的高管，高管必定帶著自己的性格和優(yōu)秀的能力，怎么去和高級人才磨合，我們的高管能不能迭代？

且一次新業(yè)務(wù)做成的過程當中，我們還可以沉淀很多的經(jīng)驗，就算我們踩了很多坑，不管是預(yù)算體系還是業(yè)務(wù)摸索上的坑，但這些都是可沉淀的。老的業(yè)務(wù)團隊都是老板帶幾個核心的股東就是拼，但是我們做新業(yè)務(wù)的時候，很多時候我們用的不是創(chuàng)始團隊，那他們用一個職業(yè)化的心態(tài)去做成第二曲線？對公司也是非常有啟發(fā)意義的。

3、人才的生命周期

簡單來說就是選用育留出，這里面最關(guān)鍵的一點是什么？員工的離職一定要分析，并且是最真實的原因，不要相信個人的原因。其實70%的優(yōu)秀人才離開是因為他的管理者。

因此關(guān)鍵在于我們中層團隊的管理，這是人才供應(yīng)鏈里面的核心。但現(xiàn)實是很多跨境電商公司的中層管理是放養(yǎng)的，這個是需要大家思考和重視的。

另外，老板其實也會有新手期，但是如果老板不尊重自己的新手狀態(tài)，很多的決策真的就是試錯來買單。所以老板的試錯代價是最大的，一個公司的發(fā)展從活下去到發(fā)展起來，從規(guī)?；蕉嘣缴鲜?，每一個階段都是一個新的課題，大家都會成為一個新手，而大家對這個新手的認知是不足的，很多人覺得過去成功了，所以就不會想這點。

（陳賢亭老師PPT截圖）

還想說說迭代斷層，毫無疑問，老板的成長速度是最快的。所以比如老板出去交流，交流的級別可能很多是比他更大的老板，因此迭代的斷層就是老板和高管以及高管和團隊之間因為不同的成長速度，都會存在巨大的認知斷層，導(dǎo)致執(zhí)行力變?nèi)酢?/strong>

這里需要重視的是戰(zhàn)略的拆解和傳達，必須要經(jīng)常分享，因為如果一線團隊不知道自己做的事情對公司的意義，或者不知道這個事情有多么重要那就是無效的。或者是打造一個學習型、思考型的組織，因為只有一個有思考品質(zhì)的團隊做事的結(jié)果和品質(zhì)才有可能被保證，我們怎么讓團隊具備這種思考和學習能力？比如日報里面有一點就是你今天的感悟，這個也很重要。

4、復(fù)利模型

復(fù)利里面有一個明顯的難點，就是復(fù)利是違背人性的，因為它要求你高速的成長狀態(tài)前進，對很多人是很難做到的。那華為為什么可以做到復(fù)利增長？因為華為長期保持對競爭力的投入，華為的研發(fā)經(jīng)費的投入在中國企業(yè)里面是屬于前沿的，華為對人才的投入也是前沿的，只有一直保持對自己競爭力的投入才有復(fù)利模型的存在，其他的都不是關(guān)鍵。

那么公司怎么長期投資自己？其實這個投入更多的是在人上，我們能不能吸引更多的人才，能不能促進人才的成長，復(fù)利模型其實就是長期對核心競爭力的高投入。

5、壓強原則

企業(yè)做壓強有兩個目的一是為了獲得更大的市場規(guī)模，二是為了獲得更大的利潤規(guī)模。就如我有個朋友說要轉(zhuǎn)型做亞馬遜，他在一個平臺做到類目前三也沒有什么業(yè)績，所以說聚焦的前提是聚焦的這個領(lǐng)域一定是有將來可以獲取規(guī)模化的利潤。這兩點都不占的話就不要做聚焦和壓強。

6、時間和精力的資本模型

時間是一種資本，精力也是一種資本，而資本是為了獲得更大的回報。想問問大家我們怎么衡量自己的時間價值？

這里說一個例子。假設(shè)一個老板一小時創(chuàng)造的價值是4萬塊錢，你怎么用這一個小時？對公司的會沒有意義的你會參加嗎？對公司沒有幫助的供應(yīng)商你會一起開會嗎？有的老板一個小時創(chuàng)造的價值可以請一年的司機，之后他獲得了在車上獲得了獨立支配的時間，我認為這個是值得的。

（陳賢亭老師PPT截圖）

因為我們的時間和精力都是我們的資本，因為大家都是創(chuàng)業(yè)起來的，我們可能覺得錢值錢，我們的時間不值錢。

行業(yè)里總流傳一種聲音：我們很難招到人才，我們的問題就是人稀缺，所以就降低了標準。但我希望大家可以不要被金錢的稀缺感、人才的稀缺感所束縛，要學會對抗這個稀缺感，真正要把時間的價值用起來。

最后就是你的時間和資源投在哪里，哪里就會成為公司的核心優(yōu)勢。你投入時間和精力最多的地方，一定是這個公司最強的地方。

7、高管的邏輯：人、錢、事

這三個事情是相互促進的，更好的人可以做更有質(zhì)量的事，可以有更多的錢，可以招更多的人，所以這三個事情是很重要的板塊。

“人”核心是什么？我覺得有三個詞：人才畫像、人才梯隊、人才的排兵布陣。

“錢”的核心就兩點：賺錢和分錢。我們對分錢的重視程度遠遠不如我們對賺錢的重視程度，為什么？就卡在規(guī)模上了。

“事”的核心也是兩個詞：凡事徹底、打勝仗。凡事徹底就是公司任何一個崗位，每一個小事我們做的時候，其實你做到徹底之后才會有心底的共鳴，另外，如果沒有客戶的口碑我們也是無法實現(xiàn)裂變的，營銷里面增長最核心的就是口碑。

（陳賢亭老師PPT截圖）

再一個是領(lǐng)導(dǎo)者的破局，管理者最應(yīng)該破局。這里有三點和大家分享：

一是高維，管理者一定要提高自己的認知，愛因斯坦說，你無法在制造問題的統(tǒng)一思維層次上解決這個問題。你和員工在同一個認知是解決不了問題的，怎么提高這個認知，就是要找更多的高手碰撞。

二是去解決一些更大的難題。今年的疫情就是一個非常不確定的事件，疫情爆發(fā)期我們感受到了行業(yè)的恐慌，尤其是2、3月，那個時候很多身邊的朋友就分析了跨境電商的確定和不確定的因素。

三就是資源的破局能力，其實跨境電商領(lǐng)域第一波紅利并不是中國賣家抓的，為什么中國賣家可以點燃并且到持續(xù)到現(xiàn)在？就是因為中國賣家的資源能力，中國賣家可以一天動用幾百個人測相關(guān)的數(shù)據(jù)。所以說，資源整合能力是讓公司后來居上的關(guān)鍵，也許你沒有抓住第一次紅利，但是你所有的資源這個機會點上可以點燃。 

最后，每一領(lǐng)導(dǎo)者面臨不同的問題時，需要在不同的特質(zhì)中切換。切換的底層就是我們的思維成熟度，就是你能不能匹配你當前階段的發(fā)展需要。如果我們匹配不上，就會給公司帶來很大的成本浪費。

8、管理的兩個拳頭：人性和人效

有這個的感悟是因為發(fā)現(xiàn)管理和HR的體系都來源馬斯洛需求層次理論，但是HR理論和管理理論則是不同的兩套東西，我思考提煉之后發(fā)現(xiàn)就這兩點，人性和人效。我們抓住這兩點基本上就抓住了管理的核心，基于人性的發(fā)生作用都是有效的，人效是左右我們聘雇員工的因素之一。

人都有基本的需求，這個需求要靠人的成長獲得，但這意味著新的壓力和學習，但是進入高手期的人又非常的享受這個狀態(tài)。所以說管理者要善用逆人性和順人性，逆人性是成長，順人性是帶來歸屬感。

我們激發(fā)人的成就感和自豪感，激發(fā)人的風險精神和斗志精神，促進成長和發(fā)展，這個就是人性的核心。

而人效是一個綜合反映，還是很復(fù)雜的反映，但當你發(fā)現(xiàn)人效低的時候，公司得的不是感冒，而是一場大病。

怎么分析人效？要去看看變化，每一次人效的波動都伴隨一些事情發(fā)生，要么在擴張，要么做新業(yè)務(wù)，要去分析管理行為的有效性。你會發(fā)現(xiàn)決策有效性和團隊管理能力情況以及信任成長速度和人才質(zhì)量等一系列影響業(yè)績的經(jīng)營行為的效果，這個是看人效的一個好處。

（陳賢亭老師PPT截圖）

人效是衡量管理者客觀的核心元素。老板觀察管理者，真正要評估一個管理者就要評估人效，看下面一層的工作狀態(tài)。

9、組織裂變的核心要素

組織裂變的關(guān)鍵在于管理團隊的裂變和經(jīng)驗的裂變。

管理團隊和經(jīng)驗的裂變往下再去深挖其實是公司的培養(yǎng)能力，公司培養(yǎng)能力再往下拆解是什么？是綜合的輸出人才的能力。

（陳賢亭老師PPT截圖）

裂變管理團隊的時候，這個圖大家可能見過，我們的管理體系里面也有，裂變管理團隊的時候，我們怎么培養(yǎng)和觀察他的能力，不管是我們HRBP做的還是我們管理者做的，都是我們培養(yǎng)的重點。

10、三個人干五個人的活基礎(chǔ)邏輯

我們經(jīng)常說三個人干五個人的活，拿四個人的錢，但很多的公司做不到。大家看了很多美國的電影，為什么美國大片的大兵單兵作戰(zhàn)能力那么強？因為兩點，一個是背后有五角大樓的大腦，可以給一線的大兵提供一切的資源，二是選拔的特種兵能力，都經(jīng)過了刻苦的練習。因此我們想要達到3個人干5個人活的目的，就需要公司的大樓體系加上我們培養(yǎng)特種兵的能力。

只靠加班其實是沒有競爭力的，因為你時間上投入的裂變效果最多是50%的提升，2、3倍的提升是做不到的。公司的大樓體系，就是技術(shù)系統(tǒng)+方法論+流程+復(fù)盤+迭代，這個是公司一線員工提高能力的重要機制，這個過程要熟能生巧，再配合高激勵的績效。

五大管理的實戰(zhàn)工具

1、OKR

OKR是關(guān)鍵屬性，而不是關(guān)鍵結(jié)果，每一件事情的成功都有自己的關(guān)鍵屬性，比如國際站的關(guān)鍵屬性是什么，一個團隊的關(guān)鍵屬性是什么，團隊的能力、文化是哪些？找到關(guān)鍵屬性再用OKR聚焦。

2、績效管理系統(tǒng)的閉環(huán)邏輯

績效是對公司的目標達成，績效的輔導(dǎo)是對我們?nèi)粘５妮o導(dǎo)，績效的評價是對我們?nèi)粘５膹?fù)盤、評估，績效的反饋是怎么幫他成長，所有的理論和我們的行為都是關(guān)聯(lián)起來的，是一個閉環(huán)。這個閉環(huán)一定和我們?nèi)粘５男袨橄嚓P(guān)。

（陳賢亭老師PPT截圖）

另外就是提高培養(yǎng)能力，培訓(xùn)的閉環(huán)是IPO，但是很難操作。最近我們在公司操作銷售管理者的訓(xùn)練項目，持續(xù)一個月，每天都有一個培訓(xùn)項目，講的都是一個具體的問題，比如講銷售怎么開會的問題，解決銷售團隊怎么做好客戶、怎么做好演練的問題。培訓(xùn)講的具體問題才可以帶來業(yè)務(wù)的成長，很多的公司做培訓(xùn)，解決了認知，但是沒有解決管理的輸出和解決具體的問題。

3、溝通視窗

溝通每天都在發(fā)生，我想問大家一個問題，這個視窗里面大家覺得最容易起沖突的視窗是哪里？是自己知道別人不知道的時候，或者是別人知道自己不知道的時候。發(fā)生沖突的時候，我們要交流客觀信息，進行客觀信息的交流之后再做方案和評價。

4、六頂思考帽和頭腦風暴

我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)開會的一個常態(tài)，一個人說積極的建議，另外一個人上來說消極的東西。這個六頂思考帽幫助大家解決沖突，比如我們6個人開會，現(xiàn)在是紅色的思考帽，我們大家都是樂觀地看這個事情，大家都把樂觀的事情說出來，之后到了黑色的思考帽的時候就開始謹慎了，大家都去分析這個項目的潛在風險，問題是什么。

思考帽就是讓大家在同一個思維的理性程度上溝通一個事情。

5、職級、薪酬與績效

這個是我多年管理經(jīng)驗的一個提煉，因為我?guī)н^銷售團隊和市場團隊以及公司的運營項目，包括現(xiàn)在在HR這塊歷練，我發(fā)現(xiàn)管理的心得可以拆解成這么幾個。

公司的職級決定了公司和團隊的勝任能力，勝任能力決定了這個公司的結(jié)果，結(jié)果決定了員工的績效，績效決定了員工的回報和成就感。所以其實我們做好管理并不難，就是找到合適的人放在合適的位置發(fā)揮他的能力出來，從職級到成就感，就是用人所長，體系化地構(gòu)建自己的未來。

這個是公司的高管和HR需要解決的問題，這個時候我們做業(yè)務(wù)就是相對比較輕松的。

最后把這句話送給大家，管理之力不在于管和理，而在于激發(fā)人性最大的善。

什么是最大的善？我想做出成就感，想獲得成功，我想幫助我的同事，想改善家庭條件，想幫助客戶，這個是善，這個善如果是激發(fā)出來的，這種員工越多公司就越好。

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