大概在幾個月前，一個朋友發(fā)了一個宣傳海報(bào)給我，上面是順豐的廣告，提供歐洲海運(yùn)整柜的端到端的服務(wù)，問我怎么看待這個問題，當(dāng)時因?yàn)闆]有更多的觀察，所以也不好輕易下結(jié)論，但是幾個月之后，你有感受順豐歐洲海運(yùn)的存在么?

　　順豐國際化的歷程和思考邏輯

　　其實(shí)作為一個上市公司，順豐一直是我喜歡用的快遞公司，相對準(zhǔn)時的服務(wù)和妥投率，快遞員的素質(zhì)，在幾大快遞里，還算比較好的。

　　大概2017年，順豐推出快遞服務(wù)，在美國市場，后端用的是UPS的尾端派送，這個項(xiàng)目到2018年初的時候，就已經(jīng)暴露出很多問題，比如以快件清關(guān)為例，和UPS相比，由于缺乏沉淀，時效差異不只一點(diǎn)半點(diǎn)，相信走了順豐美國快遞的賣家，對于時效的延誤，都會記憶深刻。最后美國快遞似乎也不了了之，現(xiàn)在又在做200KGS以上的空運(yùn)，這個我們暫且不評論。

　　但是順豐作為一個快遞公司，投資1億美金給FLEXPORT，確實(shí)是一個很有遠(yuǎn)見的事情，隨后軟銀領(lǐng)投10億美金，讓順豐的1億美金，在賬面上的浮盈，還是很好看的。

　　隨后，順豐宣布進(jìn)軍海運(yùn)，其實(shí)順豐敢這么宣布，其實(shí)主要是基于兩個邏輯：

　　1. 有FLEXPORT強(qiáng)大的系統(tǒng)

　　2. 有26萬多的快遞員，他們每天和客戶打交道，他們可以和客戶建立聯(lián)系

　　這兩個邏輯，初一看沒什么問題，但是其實(shí)里面的差異化還是很大，這就要從FLEXPORT為什么能夠成功說起。

　　為什么FLEXPORT能夠成功，為什么順豐海運(yùn)一定不能成功?

　　FLEXPORT的成功，如果僅僅把他看作是技術(shù)的勝利，其實(shí)是比較淺層的認(rèn)知，好的技術(shù)，不足以成為一個商業(yè)模式成功的最核心的要素，雖然它很重要，但是任何一種商業(yè)形式，都無法回避幾個問題：

　　1. 你服務(wù)于誰?

　　2. 你服務(wù)的對象，會為服務(wù)的溢價(jià)買單嗎?

　　3. 你覺得和你的競爭對手相比，你和他們有什么不一樣。

　　其實(shí)第一個問題，就在很大程度上決定了FLEXPORT能成功，也在很大程度上，決定了順豐做歐洲海運(yùn)，不能成功。

　　FLEXPORT服務(wù)的市場，是占比高達(dá)60-70%的FOB的市場的收貨人，也就是我們通常我們講的貿(mào)易鏈條中的買手，做過FOB指定貨的朋友，這部分收貨人，在整個貿(mào)易鏈條當(dāng)中，處在貿(mào)易鏈條的頂端，如果說一個柜子可以賺2萬美金，他為你的服務(wù)付300-500美金，占比也不過1-2個百分點(diǎn)。但是相對于占比30%-40%的C&F市場，國內(nèi)的工廠，毛利賺個2萬RMB一個柜子，你要他付500美金的溢價(jià)，來接受你的服務(wù)，其實(shí)是非常困難的，而且我們長期受物美價(jià)廉的“荼毒”，溢價(jià)也成為一種奢侈品。

　　再加上大部分的國內(nèi)貨代，爭搶的是這部分市場，早已經(jīng)過度紅海，而且國際物流是一個非標(biāo)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，無法象快遞那么標(biāo)準(zhǔn)化，所以用快遞小哥，來和貨代的銷售競爭，其實(shí)還是沒什么優(yōu)勢，也就無法發(fā)揮他們的人海戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)勢了。

　　所以，服務(wù)于誰，這是一個很重要的問題，如果一開始，F(xiàn)LEXPORT和航運(yùn)城一樣，服務(wù)的是國內(nèi)的客戶，相信無論投多少億美金，都不會有結(jié)果，商業(yè)的邏輯閉不了環(huán)。

　　現(xiàn)在也過去好幾個月了，你是否有感受到順豐對你歐洲的整柜海運(yùn)有影響，不妨加入我們的粉絲群，和我們一起來討論吧。